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                      从运营角度来讲,业务上的成功往往可以掩盖很多问题。一家在全球范围快速成长的制药企业的执行团队,通过反复运算得出结论,发现他们的生产成本是行业基准的三倍。不幸的是,这些成本中的大部分与资本支出有关,因此是无法调整的。 不过,他们认为仍然存在一些重要的削减开支的机会,尤其是随着业 务的持续增长。

                      “我们一直有着较高的利润及利润率,并且产品受到?;?。
                      这导致了一定的态度和运营方式”一位管理层人员解释说。

                      当TBM咨询集团于2008年开始与公司领导团队合作时,他们确定了三 项主要任务: 

                      1. 继续为患者提供高质量的药物。

                      2. 增加业务,但要保持人员不变,以控制成本。 

                      3. 借助于TBM与各级管理层和员工合作实施,设计和部署持续改 善的管理体系,创造不断改善的文化。 

                      第三项指标将是实现其他两项指标的关键 

                      从战略到执行 

                      像许多公司一样,这家公司的增长是利用 市场机会来实现的,并没有将业务的日常 活动与高层级的战略目标联系起来。在领 导层确定了三个核心目标之后,除了提高 效率外,下一个问题是“我们如何做”? 

                      第一步是创建战略部署框架。为此,管理团 队使用X矩阵将其目标转换为各层级及每个 价值流的年度目标。然后,他们确定了对实 现这些目标至关重要的“突破性”项目,定 义了相关的关键绩效指标并分配的项目所有权。 

                      TBM前副总裁兼董事总经理理查德·霍恩 (Richard Holland) 回忆说:“像许多公司 一样,他们努力的将突破性项目列为每天 和每周的重中之重。”“所以我们帮助他们将突破性项目转化为 ‘100天计划’领导团队每周,每月审查,看看是否实现了显著 的进展。该方法为实现长期目标确定了明确的责任。”

                       

                      为新的管理体系奠定了基础,TBM然后对公司的高管和经理人员 开展了精益和问题解决工具的基础培训。接下来,团队开始建立 可视化管理工具,其中包括SQDCP板,显示每个区域,每日到小 时的安全,质量,交付,成本和生产力指标。SQDCP板成为日常业绩评估的重点。 

                      一位经理解释说:“我们有一系列从车间层面到区域或功能至整 个价值链板的板块,最终至现场领导团队。在该管理系统下,每 天都会召开会议,在10:00之前,各领导小组会全面了解过去24 小时内的表现,以及相关的问题解决方案的实施,以确保今天目 标的实现。” 

                      将日常业绩与战略活动相结合,SQDCP板还可以实现对100天计 划和突破性目标的进展的汇报功能。这种做法有助于建立各级公 开沟通的文化。   

                       

                      如何运用有效的管理体系推动业务改进

                      传统的指挥-控制制度的管理系统往往无法维持改进举措,正如常常见到的,无论改善如何成功,往往会在一段时间后回到最初 的状态。相比之下,一个基于透明,沟通,频繁管理评估和响应对策的管理系统,可以保持业务发展的变化和实现业绩增长。 

                      在TBM管理体系中,管理者的角色从负责人转变为支持和培训导师。 

                      文化变革 

                      今天,企业文化的特点是信任和协同解决 问题。信任是领导团队对企业发展方向与 员工不断沟通的结果。当涉及到有针对性 的运营变化和改善时,这种沟通一直强调 需要建立可持续发展的业务,而不仅仅是 降低成本。 

                      “这是一个根本的角色逆转,”TBM的 顾问Holland解释说。 “它改变了管理 层的工作方式,从仅仅告诉大家做什么, 而成为支持者和培训者。从发号施令到 听众。他们不再对所有的决定做决策, 而是提出问题,教导团队遵循一个坚实 的的思考过程,从而做出很好的决定。”

                      “你需要从你的思维方式里出来。通过不同的方式考虑问题”,一位高级管理层建议。
                      “但是,得到结果的过程是令人愉快的。如果你坚持做你一直做的事情,你就不会得到不同的成果。” 

                      事实上,整个企业都是以这种方式进行管理,而不仅仅是生产领域,加 强了管理体系和文化。管理方法目前在财务,信息技术,物流,采购和 人力资源方面都得以运用。例如,人力资源部门每天都会提出有关问题 和解决方案的报告,包括每班需要的人员数量,安全问题和任何纪律处 分。 

                      今天,反映出来的是许多生产力改善的累积结果,现场人数仅有小幅增加, 但过去4年的产量增长了50%。例如,在质量管理领域,随着业务的增长, 但总人数实际下降了25%。这些人力已经转移到其他业务领域,并承担起 其他测试相关的责任。 

                      最近,通过行政领域的流程改善,已经减少了60个人,相当于总员 工人数的7% ,他们将为几种主要新产品上市开展工作。这种额外 的产出将进一步提高现场的成本的利用,持续改善实现良性循环, 推动未来业务增长。

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